Wer nicht sagt, was er will, bekommt nicht, was er möchte

Angesichts des investierten Kapitals und der strategischen Bedeutung vieler Projekte täten viele Unternehmen gut daran, mehr Wert auf eine präzise Definition der Projektziele zu legen – vage Vorgaben führen nicht zum Erfolg

von Hauke Thun

Können Sie sich vorstellen, dass ein Skipper, der gänzlich ohne Vorbereitung von heute auf morgen zu einer Weltumsegelung aufbricht, jemals wieder seinen Heimathafen erreichen wird? Wohl kaum. Dass nur im Vagen dümpelt, wer nicht genügend Vorarbeit leistet – diese Einsicht lässt sich 1:1 auch auf die Wirtschaftswelt im Allgemeinen und das Projektmanagement im Besonderen übertragen. Unternehmen, die sich nicht die Mühe machen, die Ziele ihrer Projekte mit aller Sorgfalt zu formulieren, können trotz noch so großer Investitionen und Anstrengungen nicht mit dem gewünschten Erfolg rechnen.

Eigentlich selbstverständlich – doch wie die Praxis zeigt, wird dem zu wenig Beachtung geschenkt. Ein Grund hierfür ist der Druck, schnell mit dem Projekt zu beginnen, um möglichst rasch zu vorzeigbaren Ergebnissen zu kommen. Hier müssen Geschäftsführer und Projektsponsoren lernen, ihrer Verantwortung gerecht zu werden: Da in Projekten oft reichlich Kapital auf dem Spiel steht und mit ihnen nicht selten wichtige Wettbewerbsvorteile verbunden werden, können sich Versäumnisse in der Startphase am Ende als außerordentlich kostspielig und folgenschwer erweisen.

Eine professionelle Projektvorbereitung definiert und fixiert daher die Ziele in allen relevanten inhaltlichen Dimensionen und auf allen Projektebenen. Unterschieden werden dabei:

Strategische Ziele
basieren auf der Vision und Mission des Unternehmens und werden von der Geschäftsführung festgelegt. Hier kommt es in der Praxis sehr darauf an, sauber zwischen den strategischen Zielen des Unternehmens und den vermeindlichen strategischen Zielen, wie sie von den Fachbereichen eingebracht werden, zu unterscheiden.

Fachliche Ziele
werden von den beteiligten Fachabteilungen definiert.

Operative Ziele
beinhalten die Erwartungen der eingebundenen Teams und beschreiben den kompletten Ablauf des Projekts.

Nicht-Ziele
sind Ziele, die (obwohl vielleicht wünschenswert) nicht Bestandteil des Projekts sein sollen und aus dem Leistungsumfang bewusst ausgeschlossen werden.

Ziele dienen vor allem dazu, Menschen zu motivieren und sie mit ihrer Arbeitskraft gemeinsam auf einen Punkt hin zu fokussieren. Probleme entwickeln sich immer dort, wo Ziele eines Projekts den Zielen, die in den unterschiedlichsten Gliederungen eines Unternehmens verfolgt werden, entgegenstehen. Um zu verhindern, dass im Projektverlauf Widersprüche zur Gesamtstrategie des Unternehmens entstehen, sollten Projekte grundsätzlich aus der Unternehmensstrategie heraus abgeleitet werden – und nicht etwa umgekehrt. Zu diesem Zweck ermittelt ein Workshop die Projektziele sämtlicher Stakeholder auf Basis der strategischen Ziele und definiert im nächsten Schritt die konkreten Anforderungen und Erwartungen.

Eine besonders hohe Bedeutung kommt diesem Abgleich in Unternehmen zu, die mehrere Projekte parallel voran treiben. In diesem Fall dient ein zentrales Multiprojekt-Management dazu, Ressourcenprobleme zu verhindern. Es sorgt außerdem dafür, dass die einzelnen Projekte auf das strategische Ziel des Gesamtunternehmens einzahlen.
Auch im Hinblick auf die persönlichen Ziele, die jeder einzelner Mitarbeiter im Auge hat, gilt es, voneinander abweichende Vorstellungen zu erkennen und aufzulösen. So muss vor dem Start unbedingt geprüft werden, ob sich einzelne Projektziele möglicherweise mit den Zielvereinbarungen von Mitarbeitern überschneiden. Ein einfaches Beispiel dafür wären etwa provisionsabhängig bezahlte Vertriebskräfte, die ihre Umsatzvorgaben nicht mehr erreichen, wenn sie ganz oder teilweise in ein Projekt abberufen werden. Ohne einen hundertprozentigen Ausgleich für die eventuell entstehenden Einkommenslücken wird sich keiner dieser Kollegen motiviert in die Projektarbeit stürzen.
Neben der Entschärfung solcher Konfliktdimensionen übt vor allem eine Formulierung, die keine Interpretationsspielräume lässt, großen Einfluss auf den Erfolg von Projekten aus.

Hier hat sich die SMART-Methode international etabliert. Sie definiert Meilensteine und Ergebnisse so, dass sie konkret, umsetzbar und überprüfbar sind. Deshalb sollen sie stets Spezifisch, Messbar, Ausführbar (aktivierend), Relevant (und realistisch) und Terminiert dargestellt werden. Lediglich im Bereich der strategischen Ziele stößt diese Systematik an ihre Grenzen. Sie werden in erster Linie qualitativ definiert.

Als weitere sinnvolle Regel hat es sich zugunsten größtmöglicher sprachlicher Präzision bewährt, den Projektmanagementplan in der sogenannten „Zielsprache“ abzufassen. Sie formuliert die einzelnen Etappenziele stets im Perfekt – also „Die Marktführerschaft ist erreicht“ (anstatt „soll erreicht werden“) oder „Das Webdesign ist vollständig auf den neuesten Stand gebracht“ (anstatt „soll komplett überarbeitet werden“).

Aber wer ist eigentlich für die Formulierung der Projektziele und die Koordination der Teilziele der Abteilungen und Unternehmensbereiche verantwortlich? Zunächst einmal ist dies die Aufgabe des Projektleiters oder –sponsors, der dafür die volle Rückendeckung seiner Geschäftsführung braucht. Er organisiert die fachlich einwandfreie Zielformulierung in allen Projektebenen. Die Definition der Teilziele und Teilprojekte übernehmen die Mitarbeiter der betreffenden Gliederung selbst. Der Projektleiter führt diese Planungen anschließend zusammen und legt die Gesamtplanung anschließend dem Projektsponsor und dem Lenkungsausschuss zur finalen Abnahme vor.

Fazit
Geschäftsführer und Projektsponsoren sind gut beraten, ihren Projektmanagern uneingeschränkten Rückhalt und vor allem ausreichend Zeit für die Zielformulierung ihrer Projekte zu gewähren. Übertriebener Zeitdruck oder eine Verkürzung des Verfahrens führen unweigerlich dazu, dass die Ergebnisse eines Projekts mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht den Erwartungen entsprechen – oder dass es schon vorher scheitert und abgebrochen werden muss. Die international etablierten Standards haben sich bei der Zielformulierung außerordentlich bewährt und helfen, Zielkonflikte ebenso zu entschärfen wie die nötige Klarheit und Verbindlichkeit herzustellen.

Der Autor
Hauke Thun ist Gründer und Inhaber von PM Firefighters (www.pm-firefighters.eu). Vor der Gründung seines Unternehmens im Jahr 2003 war der Dipl.-Ing. der Technischen Informatik 18 Jahre in unterschiedlichen Funktionen in den Bereichen Software-Entwicklung, Projektmanagement und Unternehmensführung tätig. Zu seinen Stationen gehören die IDM Inc., G+J EMS GmbH, HTC Babelsberg GmbH, e-dict GmbH (Geschäftsführer), 7d AG (Vorstand), divine GmbH (Director Quality Management). Thun verfügt über Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D und PMI /
PMP. Er engagiert sich außerdem international, so etwa als Assessor für den International Project Excellence Award (IPMA).