Projektmanagement

Der Erfolg von IT-Projekten hängt stark von der verwendeten Projektmanagement-Methode ab. Entscheidungshilfe für die Wahl der geeigneten Projektmanagement-Methode bieten die Referenten der Konferenz Projektmanagement 2012: Optimize Your IT Projekts. Die Veranstaltung findet vom 12. bis 13. Juni 2012 im Veranstaltungsforum Fürstenfeldbruck bei München statt.

Der Ruf nach unternehmensweit einheitlichen Vorgehensmodellen für das Projektmanagement ist generell aus zwei Richtungen zu vernehmen. Das Management verlangt nach Modellen zur sicheren Steuerung aller Projekte. Die operativ an der Durchführung beteiligten Akteure benötigen klare Orientierungshilfen, um ihr Vorhaben ‚in time and budget‘ zum Erfolg zu führen.

Zwei in Eins: Hybride Vorgehensmodelle für das Projektmanagement

Der Vortrag von Stefan Hilmer, Acando GmbH, beschäftigt sich mit der Kombination der Vorgehensmodelle, da beide Seiten in der Regel unterschiedliche Typen von Vorgehensmodellen bevorzugen: Modelle zur Projektsteuerung und solche zur Projektdurchführung. Durch die hybride Anwendung von Modellen beider Typen werden die Anforderungen beider Seiten erfüllbar. Dieser Ansatz kombiniert Steuerbarkeit, Transparenz und Qualitätssicherung konventioneller, unternehmensweiter Modelle mit der Flexibilität und Individualität moderner, projektspezifischer Vorgehensweisen und ihrer modellimmanenten Qualitätssicherung.

Gibt es ein Projekt-Vorgehen zur Befriedigung (klassischer) Management-Erwartungen im Rahmen agiler IT-Projekte?

Auf der Suche nach der typischen Win-Win-Lösung für das Management großer IT Projekte hat Opitz Consulting ein Projektvorgehen entwickelt, welches die klassischen Informations- und Entscheidungsrechte des mittleren und Senior-Managements im Rahmen agil durchgeführter Projekte befriedigt. Andreas Wirscheim, Optiz Consulting GmbH, legt beispielhaft dar, dass das Vorgehen formal sowohl zu PRINCE2 als auch Scrum passt. Ein Vorschlag zur Operationalisierung wird mit den Teilnehmern diskutiert. Die Agenda sieht dafür eine 90-minütige Diskussionsrunde vor.

Klassisch vs. agil: Konsequenzen und das „Was kommt danach?“

Anhand eines Fallbeispiels zeigt Michael Schneegans, amendos GmbH, in seinem Vortrag, wie ein IT-Projekt mit klassischen Methoden begonnen wurde, in eine Krise geriet und zu scheitern drohte. Er zeigt auf, wie die Krise durch einen Wechsel von klassischen zu agilen Methoden beendet und das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden konnte.

Der Beitrag soll dem IT-Projektmanager und den Unternehmen helfen,

•       IT-Projekte durch Wahl der angemessenen Methode optimal in die Praxis umzusetzen,
•       unnötig lange Projektlaufzeiten, Mehraufwände und unnötige Kosten zu vermeiden,
•       unterschiedliche Methoden effizienzsteigernd im Unternehmen zu verankern und
•       Projektkrisen zu vermeiden.

Mehrschichtiges Product Ownership
Wenn Cross-Funktionalität an seine Grenzen stößt

Warum schlagen einige Versuche, ein agiles Vorgehen in einem großen Unternehmen einzuführen, fehl, während andere erfolgreich verlaufen? Ein Erfolgsfaktor hierbei ist, herauszufinden, wie groß die ersten Schritte in Richtung Agilität sein dürfen, ohne die Organisation zu überfordern. Thorsten Sturm, Entwickler, Manager und Berater, vermittelt Einblicke in die Einführung eines an Scrum und Kanban angelehnten Vorgehens bei einem international tätigen Großunternehmen und zeigt, wie mit dem Modell eines mehrschichtigen Product Ownerships Rücksicht auf die Kultur und Organisationsstruktur des Unternehmens genommen werden konnte.

Weitere Informationen zur Konferenz: www.pmkonferenz.de

Ansprechpartner

Ulrich Parthier
Herausgeber it management
it verlag GmbH
Michael-Kometer-Ring 5
85653 Aying.
Tel.  +49 (0) 8104 / 649414
u.parthier@it-verlag.de

Pressekontakt

Silvia Parthier
usp MarCom
Margarethenstr. 15
82054 Sauerlach
Tel.  +49 (0) 8104 / 666 362
parthier@uspmarcom.de

Frühbucher können in diesem Jahr gleich zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen. Denn mit dem Kauf eines Tagungstickets für den 7. PRINCE2®-Tag Deutschland bis zum 29. Februar 2012 sparen sie nicht nur knapp 30 EUR auf den Eintrittspreis, sondern sichern sich auch rechtzeitig eine Karte für das Tagungsfeeling der ganz besonderen Art.

Denn in diesem Jahr heißt die Experten-Tagung für Projektmanagement seine Teilnehmer erstmals im RheinEnergieStadion willkommen. Sprich: im Zuhause des 1. FC Köln. Ein 55 qm großes Panoramafenster gewährt in der ClubLounge Nord, genau gegen-über der Südtribüne des RheinEnergieStadions, beeindrucke Einblicke auf den „heiligen Rasen“ der Kölner Geißböcke.

„Passend zu diesen besonderen Räumlichkeiten haben wir in diesem Jahr auch ein „sportliches“ Tagungsthema gewählt: ‚11 Freunde sollt Ihr sein! Erfolg im Management: mit vertikalen Teams in Führung gehen‘. Angelehnt an die Fußball-Weisheit von Erfolgstrainer Sepp Herberger möchten wir damit die Bedeutung eines funktionierenden Teams in den Fokus der Aufmerksamkeit bringen.

Fachartikel der Pentamino GmbH

Mit der richtigen Beratung alle Potentiale ausschöpfen

Projektlandschaften in ständigem Wandel

Genau so wie sich die Anforderungen an Unternehmen verändern, sind auch die Projekte einem Wandel unterworfen. Strategien und Methoden müssen ständig angepasst und auf ihre Tauglichkeit hin überprüft werden. Während stressiger Projektphasen fehlt dafür meist die Zeit, oft hapert es aber auch an den zündenden Ideen. Externe Berater können hier oft den entscheidenden Input liefern, wenn Kreativität und Expertise gefragt sind, z.B. bei der Einführung eines Project Management Office (PMO). Ein PMO setzt dabei an den bestehenden Organisationsstrukturen innerhalb eines Unternehmens an und kann die Effektivität und Effizienz in allen relevanten Bereichen der Projektdurchführung steigern. Dadurch machen sich Unternehmen fit für die Zukunft, wenn man bedenkt, dass sich die Projektarbeit mehr und mehr zu einer ganz wesentlichen Arbeitsform entwickelt.

Optimale Ergebnisse durch spezifische Beratung

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Die weltweit am meisten verbreitete internationale Projektmanagement Zertifizierung

Klare Vorteile für Projektmanager und ihr Unternehmen

Um durchschnittlich 25 Prozent steigert ein Projektmanager seinen Wert für ein Unternehmen, wenn er eine internationale Zertifizierung erwirbt wie die zum Project Management Professional PMP® des PMI®. Grund dafür ist nicht nur das zusätzlich angeeignete Know-how, sondern auch der höhere berufliche Status, der mit der Zertifizierung einhergeht.

Ein zertifizierter Projektmanager:

• verbessert nachhaltig seine Art, Projekte zu managen, weil er sich im Zuge der PMP Zertifizierung intensiv mit seiner Arbeit, seinen Fähigkeiten, seiner Rolle als Projektmanager und mit den Werkzeugen und Techniken des Projektmanagements auseinandersetzt;
• kann überzeugender auftreten, weil er von den Stakeholdern besser akzeptiert und anerkannt wird;
• akquiriert dank seines Status attraktivere und lukrativere Kundenprojekte;
• bringt Kundenprojekte erfolgreicher zum Abschluss, was die Kundenzufriedenheit und -bindung sowie den Profit seines Unternehmens erhöht;
• kann aufgrund der internationalen sprachlichen und methodischen Standards, die bspw. die PMP Zertifizierung vermittelt, in (internationalen) Großprojekten die Komplexität verringern und die Kommunikation verbessern.

Die Bedeutung des Projektmanagers wird in Zukunft noch weiter zunehmen, da laut einer Studie der Deutschen Bank Research für das Jahr 2020 eine Versiebenfachung des Anteils der Projektarbeit an der Gesamtwertschöpfung zu erwarten ist. Exzellentes Projektmanagement-Know-how und entsprechende Nachweise durch anerkannte Fachverbände wie das Project Management Institute (PMI) werden also künftig für viele Berufe unerlässlich sein.

Viele Projektmanager haben die Zeichen der Zeit bereits erkannt, wie eine Statistik des PMI zeigt: Ausgehend von 4.000 in den USA zertifizierten Projektmanagern im Jahr 1995 stieg die Anzahl der beim PMI als PMP zertifizierten Projektmanager auf heute mehr als 400.000 weltweit.

Sie alle profitieren auch persönlich von den Vorteilen einer internationalen Zertifizierung wir der PMP Zertifizierung:

• leichterer Zugang zu neuen und zu internationalen Projekten
• Konzentration auf lukrative Projekte
• höhere Verdienstaussichten
• bessere Aufstiegschancen
• langfristige Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes

Die PMP Zertifizierung können Projektmanager bei der frontline consulting group durchführen. frontline consulting ist GLOBAL Registered Education Provider des PMI, das mit über 400.000 Mitgliedern in 197 Nationen der weltweit größte Fachverband für Projektmanager ist.

Ausführliche Informationen zur PMP Zertifizierung des PMI und zum Vorbereitungstraining finden Sie hier: PMP Zertifizierung

Wer die hohen Anforderungen an die PMP Zertifizierung noch nicht erfüllen kann, für den bietet sich die CAPM Zertifizierung nach PMI® an. Sie machen sich schon mit den Prozessen und den Methoden nach PMI vertraut und können schon danach arbeiten und später ist die PMP Zertifizierung schneller und einfacher.

Mehr Informationen: CAPM Zertifizierung

Die technischen Aufgaben markieren meist nur die Spitze des Eisbergs – die tatsächliche Herausforderung sind die Veränderungen

Gastartikel von Hauke Thun, PM Firefighters

Die Einführung neuer IT-Infrastrukturen oder neuer digitaler Produkte steht heute auch in Unternehmen auf der Tagesordnung, die nicht der Internet-Wirtschaft zugeordnet sind. Diese Unternehmen begreifen die aktuelle Expansionsphase in besonderem Maße als Chance, ihren Anteil vom Internet-Kuchen zu erobern und neue Absatzpotenziale zu erschließen. Aber aufgrund des Innovationsdrucks befassen sich auch Unternehmen der digitalen Wirtschaft laufend mit Implementierungsprojekten.

Die weitreichende Dimension zeichnet viele der anstehenden Projekte aus: Während Internet-Projekte bisher eher isolierte, an die bereits bestehende Betriebsstruktur angepasste Lösungen waren, stellen sie heute oft eine strategische Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen dar. Das bedeutet, dass sie sich auf die zentralen Bereiche des Betriebs auswirken und beispielsweise in die Logistik- und Vertriebsprozesse eingreifen, auch der Einfluss unterschiedlicher Stakeholder sollte hier nicht unterschätzt werden. Weil Persönlichkeiten aus den verschiedensten Abteilungen und Arbeitskulturen dabei aufeinandertreffen, entstehen große Herausforderungen für alle, die mit der Einführung neuer Plattformen und Systeme befasst sind – sei es die Geschäftsführung, das Projektmanagement oder die Mitarbeiter, die sich mit dem Projekt beschäftigen.

Die Reichweite dieser Herausforderungen wird jedoch oft besonders von den Geschäftsführungen unterschätzt, ebenso in welchem Maße neu gesetzte strategische Ziele mit Veränderungen in der Ablauf- und Aufbauorganisation einhergehen. Eventuell ist es nötig, neue Strukturen für Teams und Unternehmenseinheiten zu schaffen und diese entsprechend zu qualifizieren. Dabei ist es wichtig, auch eine neue Unternehmenskultur in den einzelnen Abteilungen zu erschaffen. Der technische Aspekt, beispielsweise die Arbeit an Plattformen und Systemen, macht heute – grob geschätzt – nur noch maximal 50 Prozent des Projektaufwandes aus, die daraus resultierende Neustrukturierung und die daraus folgende Prozess-Anpassung, Schulungen und Informationsmaßnahmen bedeuten eine ebenso hohe Investition. 

Ein Beispiel: Unternehmen, die von dem Anbieter ihres neuen Content Management Systems (CMS) auch das Projektmanagement für die Implementierung erwarten, sind schlecht beraten, da dem Anbieter nicht nur die nötige Weitsicht innerhalb der Organisation fehlt, es ist auch außerhalb seines Aufgabenbereichs. Die Veränderungen, die aus der Einführung neuer Systeme resultieren, müssen nicht nur von innen angelegt sein - sie sind sogar Chefsache.

Daher ist es empfehlenswert, ein an den Lenkungsausschuss beziehungsweise die Geschäftsführung angedocktes Projektmanagement-Office aufzubauen, das nicht in Verbindung zu anderen Fachbereichen stehen sollte. Die Interessen der Nutzer, der Projekt-Sponsoren sowie der Stakeholder zu kennen, um sie ohne Reibungsverlust umsetzen zu können, ist von gleicher Relevanz, da nachfolgende Konflikte sonst kaum zu verhindern sind.

Um einen optimalen Verlauf und ein optimales Ergebnis erreichen zu können, sind intensive Gespräche mit den Stakeholdern bereits am Anfang eines Projektes essentiell. So können unterschiedliche Interessenlagen, Motivationen und Konflikte erkannt und bewertet werden, und es wird deutlich, welches Ausmaß die Veränderung hat, wie sie methodisch anzulegen ist und wer involviert sein wird.

Rollen, Zuständigkeiten und Spielregeln des Projekts werden in der Anfangsphase des Projekts im Unternehmen festgelegt und können sich später zu einer Blaupause für die künftige Organisation entwickeln. Die Dynamik eines Projekts öffnet Türen, schafft Freiräume und kann dazu beitragen, ein neues Denken zu erlernen. Dafür ist jedoch ein „Projektmarketing“, das im Zuständigkeitsbereich des Projektmanagement-Office liegt, vonnöten. Ein Projektmarketing kann unter anderem Projekt-Newsletter, ein eigenes Logo, interne Präsentationen, eine Roadshow und zentrale Zugriffsmöglichkeiten auf Informationen (zum Beispiel über Sharepoint oder Projektwiki) umfassen.

Über PM Firefighters
Die PM Firefighters Project Management GmbH mit Sitz in Hamburg wurde 2003 von Hauke Thun gegründet und hat sich auf das Management operativer Projektaufgaben für Mittelständler und Großunternehmen spezialisiert. Ziel ist die erfolgreiche Beendigung anspruchsvoller Projekte auch in kritischen Situationen. Ein weiteres Geschäftsfeld ist das „Projektmanagement auf Zeit“, das Unternehmen nutzen, um fehlende eigene Kapazitäten zu decken. PMFF arbeitet branchenübergreifend mit Referenzen in den Branchen Medien/IT, Telekommunikation, Medizintechnik und Handel.

Besonders Unternehmen der IT-Branche begegnen immer wieder dem Phänomen unvollendeter Projekte – Grund ist oft eine gewisse Voreingenommenheit den Fähigkeiten von Kunden und eigenen Mitarbeitern gegenüber

von Walter Petri, PM Associate der PM Firefighters

Egal ob auf Kunden- oder Dienstleisterseite: wer in der IT-Branche arbeitet, kennt das Phänomen: Projekte, die zwar seit längerer Zeit fast fertig sind, aber trotzdem nie ganz beendet werden. Damit sind Projekte gemeint, die zu 90 Prozent dem vereinbarten Leistungsumfang entsprechen, aber nicht abgenommen werden können, weil beispielsweise Beschreibungen oder Übersetzungen fehlen. Für das Projektteam bedeutet dies oft eine regelrechte Erstarrung: Es geht nicht mehr voran, und die Ziellinie rückt immer weiter in die Ferne, während einer auf die Initiative des anderen wartet. Typisch für diese Phase sind kritische Urteile über die Disziplin, Motivation oder gar Qualifikation der Beteiligten. Diese Situation ist unangenehm für den Dienstleister, denn es ist nicht ungewöhnlich, erst nach der vollständigen Abnahme des Produkts zu zahlen. Außerdem sind solche Erfahrungen im Team eine große Belastung auch für künftige Projekte. Und auch für den Auftraggeber ist dieser Zustand nicht erfreulicher – denn mit einem unvollendeten Projekt können die gesetzten Ziele nur schwerlich erreicht werden.

Doch wie begegnet ein Projektmanager solchen „90-Prozent-Projekten“, um sie letztendlich erfolgreich zu beenden – besonders dann, wenn er als externer Krisenmanager hinzu gerufen wurde?

In vielen Fällen hat sich ein ressourcen- und motivationsorientiertes Vorgehen als effektiv erwiesen, für das psychologische und kommunikative Fähigkeiten für den Projektmanager eine größere Rolle spielen als klassische Projektmanagement-Techniken. Er übernimmt hier zu großen Teilen die Aufgaben eines Mediators, die die Fähigkeit zu empathischem Vorgehen in den Vordergrund stellen.

Wenn es um den erfolgreichen Abschluss eines „90%-Projektes“ geht, sollte die erste Frage den vorhandenen Ressourcen gelten:

Welche Qualifikationen und Kapazitäten sind im Team vorhanden? Dafür ist eine unabhängige, möglichst objektive Urteilsbildung besonders wichtig, da der Projektmanager bei der Beantwortung der Frage nach Ressourcen mit Eindrücken und Wertungen der Stakeholder konfrontiert wird, von denen er sich nicht beeinflussen lassen darf. Denn gerade an solchen Urteilen muss im Rahmen einer neuen Bewusstseinsbildung gearbeitet werden. Ein Umdenken ist nur im Team möglich und muss jeden mit einbeziehen, der mit dem Projekt befasst ist. Auch von Seiten der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes ist unbedingte Loyalität gegenüber allen Mitwirkenden des Projekts eine Grundvoraussetzung. Unabdingbar hierfür ist, dass das Top-Management zuvor vom neuen Konzept überzeugt wird.

Hamburg, 05. November 2011. Projektmanagement führt das Ranking der Top Keywords in den Profilen der Freiberufler auf projektwerk consulting an.

Dass sich die Consulting-Branche in Deutschland schneller erholt hat als die Gesamtwirtschaft, ist unumstritten. Davon profitieren auch die Freiberufler, die in immer stärkerem Ausmaß eine entscheidende Rolle in der wirtschaftlichen Entwicklung und Stabilität vieler Unternehmen spielen.

Nachdem in der Konsolidierungsphase nach der Wirtschaftskrise besonders Strategie- und Prozessoptimierung gefragt war, um Geschäftsprozesse zukunftstauglich und stabil zu gestalten, kehrt die Branche jetzt zum Alltagsgeschäft zurück.

Auch auf projektwerk consulting zeigt sich deutlich, dass klassische Kernkompetenzen wieder vermehrt in den Fokus rücken und daher stärker nachgefragt werden.
Betrachtet man die Zahlen der ersten drei Quartale des laufenden Jahres, zeichnet sich ein Trend ab: So liegt das Keyword Projektmanagement stabil auf dem ersten Rang, gefolgt von den Bereichen Training / Coaching und Marketing.

„Die Zeit der Konsolidierung ist vorbei, und auch die Schuldenkrise und die derzeitigen Unsicherheiten auf dem Weltmarkt machen sich in der Consulting-Branche nicht bemerkbar. Die Unternehmen kehren verstärkt zur Fokussierung auf das Tagesgeschäft zurück und holen sich dafür Unterstützung von Freiberuflern ins Haus“, so Dr. Christiane Strasse, Geschäftsführerin der projektwerk GmbH.

Die Zahlen basieren auf einer Auswertung aller Keywords in den Profilen, die in den ersten drei Quartalen auf projektwerk consulting angelegt wurden.

Über projektwerk

projektwerk ist die einfachste Projektbörse im Web. Mit zwölfjähriger Expertise vernetzt projektwerk Freelancer und Unternehmen und bietet allen Teilnehmern des flexiblen Arbeitsmarktes eine Plattform für die schnelle und effiziente Rekrutierung von Spezialisten für Projekte sowie zur Vermarktung der eigenen Dienstleistung. Dafür wurde eine innovative Matching-Technologie entwickelt, die auf den neuen Plattformen projektwerk IT, projektwerk consulting, projektwerk creative, projektwerk engineering, projektwerk medical und projektwerk fashion zum Einsatz kommt.

Hamburg, 10. Oktober 2011. Am Ende des 3. Quartals beantwortet der Marktmonitor von projektwerk consulting die Frage, welche Kenntnisse bei Angebot und Nachfrage auf projektwerk consulting die Top 5 darstellen.

Bei dem direkten Vergleich zwischen den Kenntnissen, die am häufigsten in Projekten und Profilen angegeben wurden, zeigt sich teilweise eine deutliche Diskrepanz.

Beratung, Projektmanagement und Marketing sind klassische Disziplinen der Consulting-Branche und somit auch in beiden Rankings vertreten. Die Gewichtung der Kenntnisse jedoch unterscheidet sich hier deutlich. So liegen Beratung, Projektmanagement und Marketing bei den angegebenen Skills in den Profilen mit deutlichem Abstand vor Prozessoptimierung und Change Management, während der Abstand im Ranking der Projekte wesentlich geringer ist.

Die relevanteste Diskrepanz jedoch sind die Plätze 4 und 5 im Vergleich. Während sie beim Ranking der Profile durch die Kenntnisse Prozessoptimierung und Change Management belegt sind, finden sich hier bei den Keywords in Projekten Vertrieb und Controlling wieder.

„Interessant ist, dass besonders traditionelle Rollen wie Beratung und Marketing nach wie vor stärker nachgefragt werden als Prozessoptimierung und Change Management. Hier handelt es sich, genau wie bei Projektmanagement, um die Grundpfeiler der Consulting-Branche, die weiter stabil bleiben werden“, weiß Dr. Christiane Strasse, Geschäftsführerin der projektwerk GmbH.

Über projektwerk

projektwerk ist die einfachste Projektbörse im Web. Mit zwölfjähriger Expertise vernetzt projektwerk Freelancer und Unternehmen und bietet allen Teilnehmern des flexiblen Arbeitsmarktes eine Plattform für die schnelle und effiziente Rekrutierung von Spezialisten für Projekte sowie zur Vermarktung der eigenen Dienstleistung. Dafür wurde eine innovative Matching-Technologie entwickelt, die auf den neuen Plattformen projektwerk IT, projektwerk consulting, projektwerk creative, projektwerk engineering, projektwerk medical und projektwerk fashion zum Einsatz kommt.

Wenn der Projektmanager rechtzeitig für eine Kultur der Offenheit und ein permanentes Feedback sorgt, lässt sich der gefürchtete Clash of Cultures verhindern

von Friedbert Follert, PM Firefighters

Einmal in der Champions League mitspielen – das ist der Traum jedes Profikickers, denn damit ist er in der Königsklasse des Fußballs angekommen und betritt internationales Parkett. So ähnlich verhält es sich auch mit internationalen Unternehmensprojekten. Auch sie sind ein außerordentlich spannendes aber auch komplexes Unterfangen, denn durch die Einbindung von Mitarbeitern und Teams aus verschiedenen Ländern erreicht das Vorhaben oft einen Schwierigkeitsgrad, der nicht mehr ausschließlich mit den gängigen Projektmanagement-Techniken in den Griff zu bekommen ist. In der Praxis lassen sich beliebig viele Beispiele kostspieliger Projekte finden, die wegen eines „Clash of Cultures“ -  dem Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen - ihre Ziele verfehlt haben. Und das, obwohl internationale Projekte sogar bei kleineren Mittelständlern inzwischen zur Normalität geworden sind.

Doch wo genau liegen die Schwierigkeiten? Unterschiedliche Arbeitskulturen und politisch-rechtliche Aspekte, verschiedene Projektmanagement-Techniken und Sprachbarrieren – das sind laut einer Expertenstudie (O. Scherer, 2002) die vier zentralen Problembereiche, mit denen sich internationale Projekte konfrontiert sehen. Selbst innerhalb des europäischen Wirtschaftsraumes sind bereits deutliche kulturelle Gegensätze festzustellen. Unterschiede zeigen sich etwa am Verhältnis zu Autoritäten, an Kommunikationsstilen, der Bedeutung von Inhalten und Personen, der Meeting-Kultur oder am Gefühl für Zeit. Wenn nicht sämtliche Projektbeteiligten die nötige Offenheit und Sensibilität für die kulturellen Eigenheiten des Anderen entwickeln, kann es zu Missverständnissen und Konflikten kommen, die den gesamten Fortgang des Projekts blockieren. Erschwerend kommt hinzu, dass diese Probleme oftmals versteckt auftreten: Während technische oder infrastrukturelle Gründe als Stolpersteine genannt werden, verbergen die wahren Ursachen sich aber fast immer im zwischenmenschlichen Bereich.

Die Führung internationaler Projekte sollte sich jedoch nicht darauf beschränken, die offenkundigen Risiken zu entschärfen. Wichtiger ist die Konzentration des Projektmanagers darauf, die enormen Chancen und Potenziale, die mit internationalen Projekten verbunden sind, konsequent zu nutzen. Konkret: Diversität bedeutet Wettbewerbsvorteile. Internationale Projekte können aufgrund ihres breiteren Werte- und Erfahrungsspektrums neue Lösungsansätze fördern, indem Sie Raum für kreative Problemlösungen schaffen. Der Abbau von Konformitätsschranken stimuliert Innovationen und Lernprozesse.

Die Grundlage für ein erfolgreiches internationales Projektmanagement bilden die rund um den Globus verbreiteten Projektmanagement-Standards. Sie müssen in nicht unerheblichem Maße von ganzheitlichen Methoden ergänzt werden, die Veränderungen begleiten. Im Klartext bedeutet das: Der Aufwand für vertrauensbildende Maßnahmen, Feedback und Teambuilding fällt deutlich höher aus. Zusatzqualifikationen, zum Beispiel im Bereich NLP oder Systemische Transaktionsanalyse, können dabei wertvolle Dienste leisten.

Eine gute und bewährte Methode, die Kultur der Zusammenarbeit im Team zu verankern, liefert das Prinzip der transformationalen Führung. Hier werden Sinn und Zweck der gemeinsamen Ziele in den Vordergrund gestellt und ein kollektives Verantwortungsbewusstsein geschaffen. Der Projektmanager übernimmt dabei eine Vorbildfunktion, indem er begeistert, Zuversicht erzeugt und seine Mitarbeiter inspiriert. Im Gegenzug bringt er ihnen ein Gefühl des Respekts und der Wertschätzung entgegen. All das ist jedoch nur möglich, wenn er selbst nicht nur Toleranz sondern eine echte Freude an kultureller Vielfalt und Andersartigkeit ausstrahlt. Die beste Grundlage dafür ist eine starke, gut verwurzelte Persönlichkeit.

Die Herangehensweise des Projektmanagers sollte von der Erkenntnis geprägt sein, dass trotz intensivster Vorbereitung auf die Kultur der Projektpartner niemals alle landestypischen Denk- und Handlungsweisen bekannt sein können. Umso wichtiger ist es für ihn, die Würde und den Respekt jedes Beteiligten in den Mittelpunkt seiner Arbeit stellen. Dazu gehört auch die Flexibilität und Offenheit, individuell auf jeden Einzelnen zu reagieren. Um dies leisten zu können, muss der Projektmanager zwischen Mensch und Inhalt trennen und sich in die Handlungsebene seiner Projektpartner hineinbegeben.

Diese Rolle einzunehmen bedeutet, mit allen Projektmitarbeitern eine kontinuierliche Rückkopplung in beide Richtungen zu organisieren. Der Projektmanager muss wissen und verstehen, wie er von seinen Mitarbeitern wahrgenommen wird, um zu vermeiden, in eine Position der Überheblichkeit zu geraten. Wichtig ist eine gemeinsame Kultur des Verständnisses und der Verständigung, die nicht von heute auf morgen entstehen kann. In Einzelfällen bedarf es sogar auch erst einer ernsten Eskalation, bevor die nötige Bereitschaft entsteht, sich in dieser Weise einzulassen. Für diesen Prozess muss daher unbedingt ein ausreichender Vorlauf einplant werden!

Natürlich bezieht sich der Projektmanager nicht nur auf den Einzelnen, sondern auch auf die Gruppe als Ganzes. So ist es notwendig, innerhalb des Teams einen Konsens über die Zusammenarbeit zu entwickeln und ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass die Gruppe gemeinsam die Verantwortung für den Erfolg trägt. Die Gruppe muss lernen, eine Metaperspektive einzunehmen, die es ermöglicht, die Entwicklungen zu betrachten, die aus dem Aufeinandertreffen verschiedener Ethnien und Kulturen hervorgehen. Daraus sollte sie ihre Erfahrungen und Lernaufgaben ableiten. Vor Langzeit-Projekten sollte daher ein ausführlicher Projekt-Startworkshop durchgeführt werden, der die Besonderheiten der Konstellation verdeutlicht und Feedback-Routinen für die Zusammenarbeit definiert.

Nicht zuletzt kommt auch der Sprache eine entscheidende Rolle für das Gelingen internationaler Projekte zu: Alle Beteiligten sollten sich auf eine gemeinsame Sprache einigen, die von allen möglichst gleichermaßen sicher beherrscht wird. Dem Projektmanager ist zu empfehlen, besonders bildhaft und metaphorisch zu kommunizieren, da Bilder als Bedeutungsträger kulturübergreifend funktionieren und so das gegenseitige Verständnis unterstützen.

Der Autor
Friedbert Follert ist Managing Partner der PMFX Consulting GmbH. Nach mehreren Jahren in Forschung und Lehre in Deutschland und Amerika war der Dipl. Informatiker zunächst in leitender Funktion und als Projektmanager in der Pharmabranche tätig. Seine weiteren Stationen waren Trainer, Coach und Berater für Themen rund um das Projektmanagement. Als Geschäftsführer und Managing Direktor verschiedener Beratungsunternehmen war und ist Friedbert Follert international aktiv. Zu seinen heutigen Schwerpunktthemen gehören Krisenintervention in Projekten, Projektkonsolidierungen und Teamentwicklungen in Großprojekten. Friedbert Follert ist zertifiziert nach GPM / IPMA Level B, PMI / PMP, ITIL und Prince2 Practitioner.

Über PM Firefighters
Die PM Firefighters Project Management GmbH mit Sitz in Hamburg wurde 2003 von Hauke Thun gegründet und hat sich auf das Management operativer Projektaufgaben für Mittelständler und Großunternehmen spezialisiert. Ziel ist die erfolgreiche Beendigung anspruchsvoller Projekte auch in kritischen Situationen. Ein weiteres Geschäftsfeld ist das „Projektmanagement auf Zeit“, das Unternehmen nutzen, um fehlende eigene Kapazitäten zu decken. PMFF arbeitet branchenübergreifend mit Referenzen in den Branchen Medien/IT, Telekommunikation, Medizintechnik und Handel.

Horst Harrant, zertifizierter Project Management Professional (PMP®) und langjähriger Projektmanagement-Trainer gibt Tipps zum professionellen Risikomanagement. Zum Beispiel sollte von Anfang an ein gutes Risikomanagement fest in Projekte installiert sein. Das Hauptziel des Risikomanagements besteht jedoch darin, die potenziellen Problemfelder innerhalb des Projekts ausfindig zu machen und die damit verbundenen Risiken zu identifizieren. Dabei sollte sich Risikomanagement auf die wichtigsten und gefährlichsten Risiken konzentrieren.

„Nach dem Pareto-Prinzip gilt: Die 20 Prozent der „wichtigsten Risiken“
verursachen circa 80 Prozent der gesamten Schäden im Projekt.“

Mit der Planung und Analyse der Projektrisiken sollte man so früh wie möglich beginnen, auf alle Fälle immer vor dem Vertragsabschluss.

Typische Risiken

• unterschiedliche Ziele der Projektbeteiligten oder unklare Projektanforderungen
• wichtige Arbeitsschritte werden versäumt oder Methoden nicht sauber eingesetzt
• unzureichende Risikoanalyse, unklare Definition bei der Projektanforderung, unklare Verträge oder wechselnde Zielsetzungen

Leitsätze, die vor Schlimmerem schützen sollten

1. Risiken gehören zu jedem Projekt und sind kein Grund zur Panik
2. Alle Projektverantwortlichen sind für das Risikomanagement verantwortlich
3. Offene und ehrliche Kommunikation kann beim frühen Erkennen von Risiken helfen
4. Risiken und entsprechende Abwehrmaßnahmen gehören zu den ersten Themen jeder Projektbesprechung
5. Beschlossene Abwehrmaßnahmen und Entscheidungen werden konsequent umgesetzt und auf Wirksamkeit  überwacht
6. Probleme sollten Projektintern bleiben und sofort behandelt werden
7. Vorgehensweisen und Tools im Risikomanagement werden im Projektteam abgestimmt und einheitlich  angewendet

Quelle: Haufe Akademie