PM Firefighters

Die technischen Aufgaben markieren meist nur die Spitze des Eisbergs – die tatsächliche Herausforderung sind die Veränderungen

Gastartikel von Hauke Thun, PM Firefighters

Die Einführung neuer IT-Infrastrukturen oder neuer digitaler Produkte steht heute auch in Unternehmen auf der Tagesordnung, die nicht der Internet-Wirtschaft zugeordnet sind. Diese Unternehmen begreifen die aktuelle Expansionsphase in besonderem Maße als Chance, ihren Anteil vom Internet-Kuchen zu erobern und neue Absatzpotenziale zu erschließen. Aber aufgrund des Innovationsdrucks befassen sich auch Unternehmen der digitalen Wirtschaft laufend mit Implementierungsprojekten.

Die weitreichende Dimension zeichnet viele der anstehenden Projekte aus: Während Internet-Projekte bisher eher isolierte, an die bereits bestehende Betriebsstruktur angepasste Lösungen waren, stellen sie heute oft eine strategische Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen dar. Das bedeutet, dass sie sich auf die zentralen Bereiche des Betriebs auswirken und beispielsweise in die Logistik- und Vertriebsprozesse eingreifen, auch der Einfluss unterschiedlicher Stakeholder sollte hier nicht unterschätzt werden. Weil Persönlichkeiten aus den verschiedensten Abteilungen und Arbeitskulturen dabei aufeinandertreffen, entstehen große Herausforderungen für alle, die mit der Einführung neuer Plattformen und Systeme befasst sind – sei es die Geschäftsführung, das Projektmanagement oder die Mitarbeiter, die sich mit dem Projekt beschäftigen.

Die Reichweite dieser Herausforderungen wird jedoch oft besonders von den Geschäftsführungen unterschätzt, ebenso in welchem Maße neu gesetzte strategische Ziele mit Veränderungen in der Ablauf- und Aufbauorganisation einhergehen. Eventuell ist es nötig, neue Strukturen für Teams und Unternehmenseinheiten zu schaffen und diese entsprechend zu qualifizieren. Dabei ist es wichtig, auch eine neue Unternehmenskultur in den einzelnen Abteilungen zu erschaffen. Der technische Aspekt, beispielsweise die Arbeit an Plattformen und Systemen, macht heute – grob geschätzt – nur noch maximal 50 Prozent des Projektaufwandes aus, die daraus resultierende Neustrukturierung und die daraus folgende Prozess-Anpassung, Schulungen und Informationsmaßnahmen bedeuten eine ebenso hohe Investition. 

Ein Beispiel: Unternehmen, die von dem Anbieter ihres neuen Content Management Systems (CMS) auch das Projektmanagement für die Implementierung erwarten, sind schlecht beraten, da dem Anbieter nicht nur die nötige Weitsicht innerhalb der Organisation fehlt, es ist auch außerhalb seines Aufgabenbereichs. Die Veränderungen, die aus der Einführung neuer Systeme resultieren, müssen nicht nur von innen angelegt sein - sie sind sogar Chefsache.

Daher ist es empfehlenswert, ein an den Lenkungsausschuss beziehungsweise die Geschäftsführung angedocktes Projektmanagement-Office aufzubauen, das nicht in Verbindung zu anderen Fachbereichen stehen sollte. Die Interessen der Nutzer, der Projekt-Sponsoren sowie der Stakeholder zu kennen, um sie ohne Reibungsverlust umsetzen zu können, ist von gleicher Relevanz, da nachfolgende Konflikte sonst kaum zu verhindern sind.

Um einen optimalen Verlauf und ein optimales Ergebnis erreichen zu können, sind intensive Gespräche mit den Stakeholdern bereits am Anfang eines Projektes essentiell. So können unterschiedliche Interessenlagen, Motivationen und Konflikte erkannt und bewertet werden, und es wird deutlich, welches Ausmaß die Veränderung hat, wie sie methodisch anzulegen ist und wer involviert sein wird.

Rollen, Zuständigkeiten und Spielregeln des Projekts werden in der Anfangsphase des Projekts im Unternehmen festgelegt und können sich später zu einer Blaupause für die künftige Organisation entwickeln. Die Dynamik eines Projekts öffnet Türen, schafft Freiräume und kann dazu beitragen, ein neues Denken zu erlernen. Dafür ist jedoch ein „Projektmarketing“, das im Zuständigkeitsbereich des Projektmanagement-Office liegt, vonnöten. Ein Projektmarketing kann unter anderem Projekt-Newsletter, ein eigenes Logo, interne Präsentationen, eine Roadshow und zentrale Zugriffsmöglichkeiten auf Informationen (zum Beispiel über Sharepoint oder Projektwiki) umfassen.

Über PM Firefighters
Die PM Firefighters Project Management GmbH mit Sitz in Hamburg wurde 2003 von Hauke Thun gegründet und hat sich auf das Management operativer Projektaufgaben für Mittelständler und Großunternehmen spezialisiert. Ziel ist die erfolgreiche Beendigung anspruchsvoller Projekte auch in kritischen Situationen. Ein weiteres Geschäftsfeld ist das „Projektmanagement auf Zeit“, das Unternehmen nutzen, um fehlende eigene Kapazitäten zu decken. PMFF arbeitet branchenübergreifend mit Referenzen in den Branchen Medien/IT, Telekommunikation, Medizintechnik und Handel.

Besonders Unternehmen der IT-Branche begegnen immer wieder dem Phänomen unvollendeter Projekte – Grund ist oft eine gewisse Voreingenommenheit den Fähigkeiten von Kunden und eigenen Mitarbeitern gegenüber

von Walter Petri, PM Associate der PM Firefighters

Egal ob auf Kunden- oder Dienstleisterseite: wer in der IT-Branche arbeitet, kennt das Phänomen: Projekte, die zwar seit längerer Zeit fast fertig sind, aber trotzdem nie ganz beendet werden. Damit sind Projekte gemeint, die zu 90 Prozent dem vereinbarten Leistungsumfang entsprechen, aber nicht abgenommen werden können, weil beispielsweise Beschreibungen oder Übersetzungen fehlen. Für das Projektteam bedeutet dies oft eine regelrechte Erstarrung: Es geht nicht mehr voran, und die Ziellinie rückt immer weiter in die Ferne, während einer auf die Initiative des anderen wartet. Typisch für diese Phase sind kritische Urteile über die Disziplin, Motivation oder gar Qualifikation der Beteiligten. Diese Situation ist unangenehm für den Dienstleister, denn es ist nicht ungewöhnlich, erst nach der vollständigen Abnahme des Produkts zu zahlen. Außerdem sind solche Erfahrungen im Team eine große Belastung auch für künftige Projekte. Und auch für den Auftraggeber ist dieser Zustand nicht erfreulicher – denn mit einem unvollendeten Projekt können die gesetzten Ziele nur schwerlich erreicht werden.

Doch wie begegnet ein Projektmanager solchen „90-Prozent-Projekten“, um sie letztendlich erfolgreich zu beenden – besonders dann, wenn er als externer Krisenmanager hinzu gerufen wurde?

In vielen Fällen hat sich ein ressourcen- und motivationsorientiertes Vorgehen als effektiv erwiesen, für das psychologische und kommunikative Fähigkeiten für den Projektmanager eine größere Rolle spielen als klassische Projektmanagement-Techniken. Er übernimmt hier zu großen Teilen die Aufgaben eines Mediators, die die Fähigkeit zu empathischem Vorgehen in den Vordergrund stellen.

Wenn es um den erfolgreichen Abschluss eines „90%-Projektes“ geht, sollte die erste Frage den vorhandenen Ressourcen gelten:

Welche Qualifikationen und Kapazitäten sind im Team vorhanden? Dafür ist eine unabhängige, möglichst objektive Urteilsbildung besonders wichtig, da der Projektmanager bei der Beantwortung der Frage nach Ressourcen mit Eindrücken und Wertungen der Stakeholder konfrontiert wird, von denen er sich nicht beeinflussen lassen darf. Denn gerade an solchen Urteilen muss im Rahmen einer neuen Bewusstseinsbildung gearbeitet werden. Ein Umdenken ist nur im Team möglich und muss jeden mit einbeziehen, der mit dem Projekt befasst ist. Auch von Seiten der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes ist unbedingte Loyalität gegenüber allen Mitwirkenden des Projekts eine Grundvoraussetzung. Unabdingbar hierfür ist, dass das Top-Management zuvor vom neuen Konzept überzeugt wird.

Die persönliche Motivation der Mitarbeiter als zentraler Faktor für den Erfolg von Projekten wird häufig unterbewertet / Diskrepanz bei der Förderung und Honorierung zwischen erfolgreichen Projektmanagern und ihren Kollegen aus der Linie

von Hauke Thun

Der Erfolg hat viele Väter. Das gilt auch im Projektmanagement, wo zahlreiche Faktoren den Ausschlag dafür geben, ob ein Projekt die gesetzten Ziele erreicht oder nicht. Neben dem Management Know-how und der Qualifikation der Mitarbeiter spielt dafür auch die Personalführung im Unternehmen eine entscheidende Rolle. In ihr kommt die Wertschätzung zum Ausdruck, die der Projektarbeit entgegengebracht wird.

An dieser Stelle gibt es in vielen Betrieben für Geschäftsführungen und Human Ressources-Verantwortliche noch reichlich zu tun: Denn ein Projekt-Mitarbeiter erfährt in den meisten Fällen nicht die gleiche Anerkennung und Förderung wie seine fest angestellten Kollegen. Das gilt nicht nur für die Honorierung, sondern auch für die langfristige Entwicklung der Laufbahn. Die Gründe hinter dieser Benachteiligung sind häufig fehlender Einblick und unzureichende Beurteilungsansätze für die Leistung in Projektteams. Für Führungskräfte stellt sich die Zeit der Projekteinbindung ihrer Mitarbeiter häufig wie eine Black Box dar.

Ein systematisch betriebenes Projektmanagement sorgt für eine Transparenz von Daten und Abläufen, die sich jetzt angesichts reduzierter Ressourcen als zentraler Wettbewerbsvorteil erweisen kann

von Hauke Thun

Wohin Sie auch schauen - Projektmanagement gilt als eine völlig selbstverständliche, bewährte Organisationsform, die sich im Mittelstand wie in Großunternehmen in Deutschland seit den 80er Jahre in nahezu allen Branchen durchgesetzt hat. Rund jedes fünfte Unternehmen investiert laut einer Studie der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.) und der PA Consulting Group Deutschland mehr als 50 Prozent seiner Gesamtkosten in Projekte. Die starke Rolle, die das Projektmanagement innerhalb dieser Unternehmen spielt, lässt erahnen, welchen Einfluss es auf den Erfolg des jeweiligen Unternehmens ausübt.

Das gilt gerade jetzt: Denn eine Vielzahl von Unternehmen hat mit drastischen Strukturanpassungen auf den Nachfrageeinbruch im letzten Jahr reagiert und steht nun vor der Herausforderung, laufende Projekte mit deutlich reduzierten Ressourcen fortzuführen. Andernorts sieht sich das Management mit der Aufgabe konfrontiert, mit neuen Projekten wieder Fahrt aufzunehmen, ohne dass dafür die gewohnten Kapazitäten zur Verfügung stehen.