Wenn der Projektmanager rechtzeitig für eine Kultur der Offenheit und ein permanentes Feedback sorgt, lässt sich der gefürchtete Clash of Cultures verhindern
von Friedbert Follert, PM Firefighters
Einmal in der Champions League mitspielen – das ist der Traum jedes Profikickers, denn damit ist er in der Königsklasse des Fußballs angekommen und betritt internationales Parkett. So ähnlich verhält es sich auch mit internationalen Unternehmensprojekten. Auch sie sind ein außerordentlich spannendes aber auch komplexes Unterfangen, denn durch die Einbindung von Mitarbeitern und Teams aus verschiedenen Ländern erreicht das Vorhaben oft einen Schwierigkeitsgrad, der nicht mehr ausschließlich mit den gängigen Projektmanagement-Techniken in den Griff zu bekommen ist. In der Praxis lassen sich beliebig viele Beispiele kostspieliger Projekte finden, die wegen eines „Clash of Cultures“ - dem Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen - ihre Ziele verfehlt haben. Und das, obwohl internationale Projekte sogar bei kleineren Mittelständlern inzwischen zur Normalität geworden sind.
Doch wo genau liegen die Schwierigkeiten? Unterschiedliche Arbeitskulturen und politisch-rechtliche Aspekte, verschiedene Projektmanagement-Techniken und Sprachbarrieren – das sind laut einer Expertenstudie (O. Scherer, 2002) die vier zentralen Problembereiche, mit denen sich internationale Projekte konfrontiert sehen. Selbst innerhalb des europäischen Wirtschaftsraumes sind bereits deutliche kulturelle Gegensätze festzustellen. Unterschiede zeigen sich etwa am Verhältnis zu Autoritäten, an Kommunikationsstilen, der Bedeutung von Inhalten und Personen, der Meeting-Kultur oder am Gefühl für Zeit. Wenn nicht sämtliche Projektbeteiligten die nötige Offenheit und Sensibilität für die kulturellen Eigenheiten des Anderen entwickeln, kann es zu Missverständnissen und Konflikten kommen, die den gesamten Fortgang des Projekts blockieren. Erschwerend kommt hinzu, dass diese Probleme oftmals versteckt auftreten: Während technische oder infrastrukturelle Gründe als Stolpersteine genannt werden, verbergen die wahren Ursachen sich aber fast immer im zwischenmenschlichen Bereich.
Die Führung internationaler Projekte sollte sich jedoch nicht darauf beschränken, die offenkundigen Risiken zu entschärfen. Wichtiger ist die Konzentration des Projektmanagers darauf, die enormen Chancen und Potenziale, die mit internationalen Projekten verbunden sind, konsequent zu nutzen. Konkret: Diversität bedeutet Wettbewerbsvorteile. Internationale Projekte können aufgrund ihres breiteren Werte- und Erfahrungsspektrums neue Lösungsansätze fördern, indem Sie Raum für kreative Problemlösungen schaffen. Der Abbau von Konformitätsschranken stimuliert Innovationen und Lernprozesse.
Die Grundlage für ein erfolgreiches internationales Projektmanagement bilden die rund um den Globus verbreiteten Projektmanagement-Standards. Sie müssen in nicht unerheblichem Maße von ganzheitlichen Methoden ergänzt werden, die Veränderungen begleiten. Im Klartext bedeutet das: Der Aufwand für vertrauensbildende Maßnahmen, Feedback und Teambuilding fällt deutlich höher aus. Zusatzqualifikationen, zum Beispiel im Bereich NLP oder Systemische Transaktionsanalyse, können dabei wertvolle Dienste leisten.
Eine gute und bewährte Methode, die Kultur der Zusammenarbeit im Team zu verankern, liefert das Prinzip der transformationalen Führung. Hier werden Sinn und Zweck der gemeinsamen Ziele in den Vordergrund gestellt und ein kollektives Verantwortungsbewusstsein geschaffen. Der Projektmanager übernimmt dabei eine Vorbildfunktion, indem er begeistert, Zuversicht erzeugt und seine Mitarbeiter inspiriert. Im Gegenzug bringt er ihnen ein Gefühl des Respekts und der Wertschätzung entgegen. All das ist jedoch nur möglich, wenn er selbst nicht nur Toleranz sondern eine echte Freude an kultureller Vielfalt und Andersartigkeit ausstrahlt. Die beste Grundlage dafür ist eine starke, gut verwurzelte Persönlichkeit.
Die Herangehensweise des Projektmanagers sollte von der Erkenntnis geprägt sein, dass trotz intensivster Vorbereitung auf die Kultur der Projektpartner niemals alle landestypischen Denk- und Handlungsweisen bekannt sein können. Umso wichtiger ist es für ihn, die Würde und den Respekt jedes Beteiligten in den Mittelpunkt seiner Arbeit stellen. Dazu gehört auch die Flexibilität und Offenheit, individuell auf jeden Einzelnen zu reagieren. Um dies leisten zu können, muss der Projektmanager zwischen Mensch und Inhalt trennen und sich in die Handlungsebene seiner Projektpartner hineinbegeben.
Diese Rolle einzunehmen bedeutet, mit allen Projektmitarbeitern eine kontinuierliche Rückkopplung in beide Richtungen zu organisieren. Der Projektmanager muss wissen und verstehen, wie er von seinen Mitarbeitern wahrgenommen wird, um zu vermeiden, in eine Position der Überheblichkeit zu geraten. Wichtig ist eine gemeinsame Kultur des Verständnisses und der Verständigung, die nicht von heute auf morgen entstehen kann. In Einzelfällen bedarf es sogar auch erst einer ernsten Eskalation, bevor die nötige Bereitschaft entsteht, sich in dieser Weise einzulassen. Für diesen Prozess muss daher unbedingt ein ausreichender Vorlauf einplant werden!
Natürlich bezieht sich der Projektmanager nicht nur auf den Einzelnen, sondern auch auf die Gruppe als Ganzes. So ist es notwendig, innerhalb des Teams einen Konsens über die Zusammenarbeit zu entwickeln und ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass die Gruppe gemeinsam die Verantwortung für den Erfolg trägt. Die Gruppe muss lernen, eine Metaperspektive einzunehmen, die es ermöglicht, die Entwicklungen zu betrachten, die aus dem Aufeinandertreffen verschiedener Ethnien und Kulturen hervorgehen. Daraus sollte sie ihre Erfahrungen und Lernaufgaben ableiten. Vor Langzeit-Projekten sollte daher ein ausführlicher Projekt-Startworkshop durchgeführt werden, der die Besonderheiten der Konstellation verdeutlicht und Feedback-Routinen für die Zusammenarbeit definiert.
Nicht zuletzt kommt auch der Sprache eine entscheidende Rolle für das Gelingen internationaler Projekte zu: Alle Beteiligten sollten sich auf eine gemeinsame Sprache einigen, die von allen möglichst gleichermaßen sicher beherrscht wird. Dem Projektmanager ist zu empfehlen, besonders bildhaft und metaphorisch zu kommunizieren, da Bilder als Bedeutungsträger kulturübergreifend funktionieren und so das gegenseitige Verständnis unterstützen.
Der Autor
Friedbert Follert ist Managing Partner der PMFX Consulting GmbH. Nach mehreren Jahren in Forschung und Lehre in Deutschland und Amerika war der Dipl. Informatiker zunächst in leitender Funktion und als Projektmanager in der Pharmabranche tätig. Seine weiteren Stationen waren Trainer, Coach und Berater für Themen rund um das Projektmanagement. Als Geschäftsführer und Managing Direktor verschiedener Beratungsunternehmen war und ist Friedbert Follert international aktiv. Zu seinen heutigen Schwerpunktthemen gehören Krisenintervention in Projekten, Projektkonsolidierungen und Teamentwicklungen in Großprojekten. Friedbert Follert ist zertifiziert nach GPM / IPMA Level B, PMI / PMP, ITIL und Prince2 Practitioner.
Über PM Firefighters
Die PM Firefighters Project Management GmbH mit Sitz in Hamburg wurde 2003 von Hauke Thun gegründet und hat sich auf das Management operativer Projektaufgaben für Mittelständler und Großunternehmen spezialisiert. Ziel ist die erfolgreiche Beendigung anspruchsvoller Projekte auch in kritischen Situationen. Ein weiteres Geschäftsfeld ist das „Projektmanagement auf Zeit“, das Unternehmen nutzen, um fehlende eigene Kapazitäten zu decken. PMFF arbeitet branchenübergreifend mit Referenzen in den Branchen Medien/IT, Telekommunikation, Medizintechnik und Handel.
