Experten

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Guttenberg und Schavan zum Trotz -  Doktortitel sind weiterhin wichtig für den Karrieresprung. Das gilt insbesondere in der Finanz- und  Beratungsbranche. Eine Promotion aus Karrieregründen ist hier üblich, berichtet Karriereberaterin Svenja Hofert, denn „bei Unternehmensberatern und Steuerprüfern erfüllt der Doktortitel vor allem einen Prestige- und Statuszweck."

Diese Praxis sieht Tim Hagemann, Professor für Arbeitspsychologie an der Universität Bielefeld durchaus kritisch. Das nebenberufliche Promovieren aus Karrieregründen macht sich seiner Meinung nach häufig durch ein geringeres wissenschaftliches Niveau bemerkbar. Mit Blick auf die aktuell diskutierten Plagiatsaffären sieht er seine Befürchtungen bestätigt.

Doch zahlt sich der Titel überhaupt aus? Eine Studie der Hans-Böckler-Stiftung ergab: Das Brutto-Gehalt von Arbeitnehmern mit Doktortitel ist um durchschnittlich 500 bis 1.000 Euro höher, als das ihrer nicht-promovierten Kollegen. Den repräsentativen Wert eines Titels lassen sich Unternehmensberatungen also einiges kosten. Consulting-Unternehmen wie McKinsey, Boston Consulting und PricewaterhouseCoopers (PwC) nehmen gerne Bewerber mit Promotion oder Promotionsabsicht. Nach Meinung von Hagemann steht ein Doktortitel nach wie vor für Eigenschaften wie Glaubwürdigkeit, Seriosität und Autorität.

Aus diesem Grund werben manche Unternehmensberatungen gezielt um junge Absolventen mit Promotionsabsicht und bieten maßgeschneiderte Einstiegsprogramme an. Diese Programme ermöglichen eine nebenberufliche Promotion und versprechen einen schnellen beruflichen Aufstieg in Top-Positionen.

Beruflichen Erfolg garantiert ein Titel allerdings nicht überall. Im Mittelstand kann er laut Karriereberaterin Hofert eher von Nachteil sein: „Sogar ein MBA wird da schon als too much empfunden.“ Auch zahlt sich eine Promotion in manchen Branchen finanziell nicht aus. In den Bereichen Medien, Werbung und Marketing arbeiten viele promovierte Arbeitnehmer, die trotzdem schlecht verdienen.

Quelle: zeit.de

Fachartikel der Pentamino GmbH

Mit der richtigen Beratung alle Potentiale ausschöpfen

Projektlandschaften in ständigem Wandel

Genau so wie sich die Anforderungen an Unternehmen verändern, sind auch die Projekte einem Wandel unterworfen. Strategien und Methoden müssen ständig angepasst und auf ihre Tauglichkeit hin überprüft werden. Während stressiger Projektphasen fehlt dafür meist die Zeit, oft hapert es aber auch an den zündenden Ideen. Externe Berater können hier oft den entscheidenden Input liefern, wenn Kreativität und Expertise gefragt sind, z.B. bei der Einführung eines Project Management Office (PMO). Ein PMO setzt dabei an den bestehenden Organisationsstrukturen innerhalb eines Unternehmens an und kann die Effektivität und Effizienz in allen relevanten Bereichen der Projektdurchführung steigern. Dadurch machen sich Unternehmen fit für die Zukunft, wenn man bedenkt, dass sich die Projektarbeit mehr und mehr zu einer ganz wesentlichen Arbeitsform entwickelt.

Optimale Ergebnisse durch spezifische Beratung

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Die weltweit am meisten verbreitete internationale Projektmanagement Zertifizierung

Klare Vorteile für Projektmanager und ihr Unternehmen

Um durchschnittlich 25 Prozent steigert ein Projektmanager seinen Wert für ein Unternehmen, wenn er eine internationale Zertifizierung erwirbt wie die zum Project Management Professional PMP® des PMI®. Grund dafür ist nicht nur das zusätzlich angeeignete Know-how, sondern auch der höhere berufliche Status, der mit der Zertifizierung einhergeht.

Ein zertifizierter Projektmanager:

• verbessert nachhaltig seine Art, Projekte zu managen, weil er sich im Zuge der PMP Zertifizierung intensiv mit seiner Arbeit, seinen Fähigkeiten, seiner Rolle als Projektmanager und mit den Werkzeugen und Techniken des Projektmanagements auseinandersetzt;
• kann überzeugender auftreten, weil er von den Stakeholdern besser akzeptiert und anerkannt wird;
• akquiriert dank seines Status attraktivere und lukrativere Kundenprojekte;
• bringt Kundenprojekte erfolgreicher zum Abschluss, was die Kundenzufriedenheit und -bindung sowie den Profit seines Unternehmens erhöht;
• kann aufgrund der internationalen sprachlichen und methodischen Standards, die bspw. die PMP Zertifizierung vermittelt, in (internationalen) Großprojekten die Komplexität verringern und die Kommunikation verbessern.

Die Bedeutung des Projektmanagers wird in Zukunft noch weiter zunehmen, da laut einer Studie der Deutschen Bank Research für das Jahr 2020 eine Versiebenfachung des Anteils der Projektarbeit an der Gesamtwertschöpfung zu erwarten ist. Exzellentes Projektmanagement-Know-how und entsprechende Nachweise durch anerkannte Fachverbände wie das Project Management Institute (PMI) werden also künftig für viele Berufe unerlässlich sein.

Viele Projektmanager haben die Zeichen der Zeit bereits erkannt, wie eine Statistik des PMI zeigt: Ausgehend von 4.000 in den USA zertifizierten Projektmanagern im Jahr 1995 stieg die Anzahl der beim PMI als PMP zertifizierten Projektmanager auf heute mehr als 400.000 weltweit.

Sie alle profitieren auch persönlich von den Vorteilen einer internationalen Zertifizierung wir der PMP Zertifizierung:

• leichterer Zugang zu neuen und zu internationalen Projekten
• Konzentration auf lukrative Projekte
• höhere Verdienstaussichten
• bessere Aufstiegschancen
• langfristige Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes

Die PMP Zertifizierung können Projektmanager bei der frontline consulting group durchführen. frontline consulting ist GLOBAL Registered Education Provider des PMI, das mit über 400.000 Mitgliedern in 197 Nationen der weltweit größte Fachverband für Projektmanager ist.

Ausführliche Informationen zur PMP Zertifizierung des PMI und zum Vorbereitungstraining finden Sie hier: PMP Zertifizierung

Wer die hohen Anforderungen an die PMP Zertifizierung noch nicht erfüllen kann, für den bietet sich die CAPM Zertifizierung nach PMI® an. Sie machen sich schon mit den Prozessen und den Methoden nach PMI vertraut und können schon danach arbeiten und später ist die PMP Zertifizierung schneller und einfacher.

Mehr Informationen: CAPM Zertifizierung

Die technischen Aufgaben markieren meist nur die Spitze des Eisbergs – die tatsächliche Herausforderung sind die Veränderungen

Gastartikel von Hauke Thun, PM Firefighters

Die Einführung neuer IT-Infrastrukturen oder neuer digitaler Produkte steht heute auch in Unternehmen auf der Tagesordnung, die nicht der Internet-Wirtschaft zugeordnet sind. Diese Unternehmen begreifen die aktuelle Expansionsphase in besonderem Maße als Chance, ihren Anteil vom Internet-Kuchen zu erobern und neue Absatzpotenziale zu erschließen. Aber aufgrund des Innovationsdrucks befassen sich auch Unternehmen der digitalen Wirtschaft laufend mit Implementierungsprojekten.

Die weitreichende Dimension zeichnet viele der anstehenden Projekte aus: Während Internet-Projekte bisher eher isolierte, an die bereits bestehende Betriebsstruktur angepasste Lösungen waren, stellen sie heute oft eine strategische Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen dar. Das bedeutet, dass sie sich auf die zentralen Bereiche des Betriebs auswirken und beispielsweise in die Logistik- und Vertriebsprozesse eingreifen, auch der Einfluss unterschiedlicher Stakeholder sollte hier nicht unterschätzt werden. Weil Persönlichkeiten aus den verschiedensten Abteilungen und Arbeitskulturen dabei aufeinandertreffen, entstehen große Herausforderungen für alle, die mit der Einführung neuer Plattformen und Systeme befasst sind – sei es die Geschäftsführung, das Projektmanagement oder die Mitarbeiter, die sich mit dem Projekt beschäftigen.

Die Reichweite dieser Herausforderungen wird jedoch oft besonders von den Geschäftsführungen unterschätzt, ebenso in welchem Maße neu gesetzte strategische Ziele mit Veränderungen in der Ablauf- und Aufbauorganisation einhergehen. Eventuell ist es nötig, neue Strukturen für Teams und Unternehmenseinheiten zu schaffen und diese entsprechend zu qualifizieren. Dabei ist es wichtig, auch eine neue Unternehmenskultur in den einzelnen Abteilungen zu erschaffen. Der technische Aspekt, beispielsweise die Arbeit an Plattformen und Systemen, macht heute – grob geschätzt – nur noch maximal 50 Prozent des Projektaufwandes aus, die daraus resultierende Neustrukturierung und die daraus folgende Prozess-Anpassung, Schulungen und Informationsmaßnahmen bedeuten eine ebenso hohe Investition. 

Ein Beispiel: Unternehmen, die von dem Anbieter ihres neuen Content Management Systems (CMS) auch das Projektmanagement für die Implementierung erwarten, sind schlecht beraten, da dem Anbieter nicht nur die nötige Weitsicht innerhalb der Organisation fehlt, es ist auch außerhalb seines Aufgabenbereichs. Die Veränderungen, die aus der Einführung neuer Systeme resultieren, müssen nicht nur von innen angelegt sein - sie sind sogar Chefsache.

Daher ist es empfehlenswert, ein an den Lenkungsausschuss beziehungsweise die Geschäftsführung angedocktes Projektmanagement-Office aufzubauen, das nicht in Verbindung zu anderen Fachbereichen stehen sollte. Die Interessen der Nutzer, der Projekt-Sponsoren sowie der Stakeholder zu kennen, um sie ohne Reibungsverlust umsetzen zu können, ist von gleicher Relevanz, da nachfolgende Konflikte sonst kaum zu verhindern sind.

Um einen optimalen Verlauf und ein optimales Ergebnis erreichen zu können, sind intensive Gespräche mit den Stakeholdern bereits am Anfang eines Projektes essentiell. So können unterschiedliche Interessenlagen, Motivationen und Konflikte erkannt und bewertet werden, und es wird deutlich, welches Ausmaß die Veränderung hat, wie sie methodisch anzulegen ist und wer involviert sein wird.

Rollen, Zuständigkeiten und Spielregeln des Projekts werden in der Anfangsphase des Projekts im Unternehmen festgelegt und können sich später zu einer Blaupause für die künftige Organisation entwickeln. Die Dynamik eines Projekts öffnet Türen, schafft Freiräume und kann dazu beitragen, ein neues Denken zu erlernen. Dafür ist jedoch ein „Projektmarketing“, das im Zuständigkeitsbereich des Projektmanagement-Office liegt, vonnöten. Ein Projektmarketing kann unter anderem Projekt-Newsletter, ein eigenes Logo, interne Präsentationen, eine Roadshow und zentrale Zugriffsmöglichkeiten auf Informationen (zum Beispiel über Sharepoint oder Projektwiki) umfassen.

Über PM Firefighters
Die PM Firefighters Project Management GmbH mit Sitz in Hamburg wurde 2003 von Hauke Thun gegründet und hat sich auf das Management operativer Projektaufgaben für Mittelständler und Großunternehmen spezialisiert. Ziel ist die erfolgreiche Beendigung anspruchsvoller Projekte auch in kritischen Situationen. Ein weiteres Geschäftsfeld ist das „Projektmanagement auf Zeit“, das Unternehmen nutzen, um fehlende eigene Kapazitäten zu decken. PMFF arbeitet branchenübergreifend mit Referenzen in den Branchen Medien/IT, Telekommunikation, Medizintechnik und Handel.

Besonders Unternehmen der IT-Branche begegnen immer wieder dem Phänomen unvollendeter Projekte – Grund ist oft eine gewisse Voreingenommenheit den Fähigkeiten von Kunden und eigenen Mitarbeitern gegenüber

von Walter Petri, PM Associate der PM Firefighters

Egal ob auf Kunden- oder Dienstleisterseite: wer in der IT-Branche arbeitet, kennt das Phänomen: Projekte, die zwar seit längerer Zeit fast fertig sind, aber trotzdem nie ganz beendet werden. Damit sind Projekte gemeint, die zu 90 Prozent dem vereinbarten Leistungsumfang entsprechen, aber nicht abgenommen werden können, weil beispielsweise Beschreibungen oder Übersetzungen fehlen. Für das Projektteam bedeutet dies oft eine regelrechte Erstarrung: Es geht nicht mehr voran, und die Ziellinie rückt immer weiter in die Ferne, während einer auf die Initiative des anderen wartet. Typisch für diese Phase sind kritische Urteile über die Disziplin, Motivation oder gar Qualifikation der Beteiligten. Diese Situation ist unangenehm für den Dienstleister, denn es ist nicht ungewöhnlich, erst nach der vollständigen Abnahme des Produkts zu zahlen. Außerdem sind solche Erfahrungen im Team eine große Belastung auch für künftige Projekte. Und auch für den Auftraggeber ist dieser Zustand nicht erfreulicher – denn mit einem unvollendeten Projekt können die gesetzten Ziele nur schwerlich erreicht werden.

Doch wie begegnet ein Projektmanager solchen „90-Prozent-Projekten“, um sie letztendlich erfolgreich zu beenden – besonders dann, wenn er als externer Krisenmanager hinzu gerufen wurde?

In vielen Fällen hat sich ein ressourcen- und motivationsorientiertes Vorgehen als effektiv erwiesen, für das psychologische und kommunikative Fähigkeiten für den Projektmanager eine größere Rolle spielen als klassische Projektmanagement-Techniken. Er übernimmt hier zu großen Teilen die Aufgaben eines Mediators, die die Fähigkeit zu empathischem Vorgehen in den Vordergrund stellen.

Wenn es um den erfolgreichen Abschluss eines „90%-Projektes“ geht, sollte die erste Frage den vorhandenen Ressourcen gelten:

Welche Qualifikationen und Kapazitäten sind im Team vorhanden? Dafür ist eine unabhängige, möglichst objektive Urteilsbildung besonders wichtig, da der Projektmanager bei der Beantwortung der Frage nach Ressourcen mit Eindrücken und Wertungen der Stakeholder konfrontiert wird, von denen er sich nicht beeinflussen lassen darf. Denn gerade an solchen Urteilen muss im Rahmen einer neuen Bewusstseinsbildung gearbeitet werden. Ein Umdenken ist nur im Team möglich und muss jeden mit einbeziehen, der mit dem Projekt befasst ist. Auch von Seiten der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes ist unbedingte Loyalität gegenüber allen Mitwirkenden des Projekts eine Grundvoraussetzung. Unabdingbar hierfür ist, dass das Top-Management zuvor vom neuen Konzept überzeugt wird.

Wenn der Projektmanager rechtzeitig für eine Kultur der Offenheit und ein permanentes Feedback sorgt, lässt sich der gefürchtete Clash of Cultures verhindern

von Friedbert Follert, PM Firefighters

Einmal in der Champions League mitspielen – das ist der Traum jedes Profikickers, denn damit ist er in der Königsklasse des Fußballs angekommen und betritt internationales Parkett. So ähnlich verhält es sich auch mit internationalen Unternehmensprojekten. Auch sie sind ein außerordentlich spannendes aber auch komplexes Unterfangen, denn durch die Einbindung von Mitarbeitern und Teams aus verschiedenen Ländern erreicht das Vorhaben oft einen Schwierigkeitsgrad, der nicht mehr ausschließlich mit den gängigen Projektmanagement-Techniken in den Griff zu bekommen ist. In der Praxis lassen sich beliebig viele Beispiele kostspieliger Projekte finden, die wegen eines „Clash of Cultures“ -  dem Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen - ihre Ziele verfehlt haben. Und das, obwohl internationale Projekte sogar bei kleineren Mittelständlern inzwischen zur Normalität geworden sind.

Doch wo genau liegen die Schwierigkeiten? Unterschiedliche Arbeitskulturen und politisch-rechtliche Aspekte, verschiedene Projektmanagement-Techniken und Sprachbarrieren – das sind laut einer Expertenstudie (O. Scherer, 2002) die vier zentralen Problembereiche, mit denen sich internationale Projekte konfrontiert sehen. Selbst innerhalb des europäischen Wirtschaftsraumes sind bereits deutliche kulturelle Gegensätze festzustellen. Unterschiede zeigen sich etwa am Verhältnis zu Autoritäten, an Kommunikationsstilen, der Bedeutung von Inhalten und Personen, der Meeting-Kultur oder am Gefühl für Zeit. Wenn nicht sämtliche Projektbeteiligten die nötige Offenheit und Sensibilität für die kulturellen Eigenheiten des Anderen entwickeln, kann es zu Missverständnissen und Konflikten kommen, die den gesamten Fortgang des Projekts blockieren. Erschwerend kommt hinzu, dass diese Probleme oftmals versteckt auftreten: Während technische oder infrastrukturelle Gründe als Stolpersteine genannt werden, verbergen die wahren Ursachen sich aber fast immer im zwischenmenschlichen Bereich.

Die Führung internationaler Projekte sollte sich jedoch nicht darauf beschränken, die offenkundigen Risiken zu entschärfen. Wichtiger ist die Konzentration des Projektmanagers darauf, die enormen Chancen und Potenziale, die mit internationalen Projekten verbunden sind, konsequent zu nutzen. Konkret: Diversität bedeutet Wettbewerbsvorteile. Internationale Projekte können aufgrund ihres breiteren Werte- und Erfahrungsspektrums neue Lösungsansätze fördern, indem Sie Raum für kreative Problemlösungen schaffen. Der Abbau von Konformitätsschranken stimuliert Innovationen und Lernprozesse.

Die Grundlage für ein erfolgreiches internationales Projektmanagement bilden die rund um den Globus verbreiteten Projektmanagement-Standards. Sie müssen in nicht unerheblichem Maße von ganzheitlichen Methoden ergänzt werden, die Veränderungen begleiten. Im Klartext bedeutet das: Der Aufwand für vertrauensbildende Maßnahmen, Feedback und Teambuilding fällt deutlich höher aus. Zusatzqualifikationen, zum Beispiel im Bereich NLP oder Systemische Transaktionsanalyse, können dabei wertvolle Dienste leisten.

Eine gute und bewährte Methode, die Kultur der Zusammenarbeit im Team zu verankern, liefert das Prinzip der transformationalen Führung. Hier werden Sinn und Zweck der gemeinsamen Ziele in den Vordergrund gestellt und ein kollektives Verantwortungsbewusstsein geschaffen. Der Projektmanager übernimmt dabei eine Vorbildfunktion, indem er begeistert, Zuversicht erzeugt und seine Mitarbeiter inspiriert. Im Gegenzug bringt er ihnen ein Gefühl des Respekts und der Wertschätzung entgegen. All das ist jedoch nur möglich, wenn er selbst nicht nur Toleranz sondern eine echte Freude an kultureller Vielfalt und Andersartigkeit ausstrahlt. Die beste Grundlage dafür ist eine starke, gut verwurzelte Persönlichkeit.

Die Herangehensweise des Projektmanagers sollte von der Erkenntnis geprägt sein, dass trotz intensivster Vorbereitung auf die Kultur der Projektpartner niemals alle landestypischen Denk- und Handlungsweisen bekannt sein können. Umso wichtiger ist es für ihn, die Würde und den Respekt jedes Beteiligten in den Mittelpunkt seiner Arbeit stellen. Dazu gehört auch die Flexibilität und Offenheit, individuell auf jeden Einzelnen zu reagieren. Um dies leisten zu können, muss der Projektmanager zwischen Mensch und Inhalt trennen und sich in die Handlungsebene seiner Projektpartner hineinbegeben.

Diese Rolle einzunehmen bedeutet, mit allen Projektmitarbeitern eine kontinuierliche Rückkopplung in beide Richtungen zu organisieren. Der Projektmanager muss wissen und verstehen, wie er von seinen Mitarbeitern wahrgenommen wird, um zu vermeiden, in eine Position der Überheblichkeit zu geraten. Wichtig ist eine gemeinsame Kultur des Verständnisses und der Verständigung, die nicht von heute auf morgen entstehen kann. In Einzelfällen bedarf es sogar auch erst einer ernsten Eskalation, bevor die nötige Bereitschaft entsteht, sich in dieser Weise einzulassen. Für diesen Prozess muss daher unbedingt ein ausreichender Vorlauf einplant werden!

Natürlich bezieht sich der Projektmanager nicht nur auf den Einzelnen, sondern auch auf die Gruppe als Ganzes. So ist es notwendig, innerhalb des Teams einen Konsens über die Zusammenarbeit zu entwickeln und ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass die Gruppe gemeinsam die Verantwortung für den Erfolg trägt. Die Gruppe muss lernen, eine Metaperspektive einzunehmen, die es ermöglicht, die Entwicklungen zu betrachten, die aus dem Aufeinandertreffen verschiedener Ethnien und Kulturen hervorgehen. Daraus sollte sie ihre Erfahrungen und Lernaufgaben ableiten. Vor Langzeit-Projekten sollte daher ein ausführlicher Projekt-Startworkshop durchgeführt werden, der die Besonderheiten der Konstellation verdeutlicht und Feedback-Routinen für die Zusammenarbeit definiert.

Nicht zuletzt kommt auch der Sprache eine entscheidende Rolle für das Gelingen internationaler Projekte zu: Alle Beteiligten sollten sich auf eine gemeinsame Sprache einigen, die von allen möglichst gleichermaßen sicher beherrscht wird. Dem Projektmanager ist zu empfehlen, besonders bildhaft und metaphorisch zu kommunizieren, da Bilder als Bedeutungsträger kulturübergreifend funktionieren und so das gegenseitige Verständnis unterstützen.

Der Autor
Friedbert Follert ist Managing Partner der PMFX Consulting GmbH. Nach mehreren Jahren in Forschung und Lehre in Deutschland und Amerika war der Dipl. Informatiker zunächst in leitender Funktion und als Projektmanager in der Pharmabranche tätig. Seine weiteren Stationen waren Trainer, Coach und Berater für Themen rund um das Projektmanagement. Als Geschäftsführer und Managing Direktor verschiedener Beratungsunternehmen war und ist Friedbert Follert international aktiv. Zu seinen heutigen Schwerpunktthemen gehören Krisenintervention in Projekten, Projektkonsolidierungen und Teamentwicklungen in Großprojekten. Friedbert Follert ist zertifiziert nach GPM / IPMA Level B, PMI / PMP, ITIL und Prince2 Practitioner.

Über PM Firefighters
Die PM Firefighters Project Management GmbH mit Sitz in Hamburg wurde 2003 von Hauke Thun gegründet und hat sich auf das Management operativer Projektaufgaben für Mittelständler und Großunternehmen spezialisiert. Ziel ist die erfolgreiche Beendigung anspruchsvoller Projekte auch in kritischen Situationen. Ein weiteres Geschäftsfeld ist das „Projektmanagement auf Zeit“, das Unternehmen nutzen, um fehlende eigene Kapazitäten zu decken. PMFF arbeitet branchenübergreifend mit Referenzen in den Branchen Medien/IT, Telekommunikation, Medizintechnik und Handel.

In 2009 gründete Petra Carlsen in Hamburg die Change Manufaktur, Personal- und Karriereberatung. Sie ist als Beraterin, Trainerin und Moderatorin zu den Themen Personalmarketing 2.0, Online-Rekruting sowie Führung, Kommunikation und Gesundheit tätig. Zuvor sammelte sie umfangreiche Erfahrung als Führungskraft im Bereich HR, IT, Vertrieb und Marketing, unter anderem war sie 11 Jahre tätig als Niederlassungsleiterin beim Marktführer für spezialisierte Personaldienstleistungen. Für viele Arbeitnehmer hat der Begriff „Arbeit“ in den verschiedenen Lebens- und Berufsphasen eine sehr individuelle Bedeutung angenommen. Mit der Change Manufaktur unterstützt Petra Carlsen Unternehmen und Menschen mit pragmatischen und wirkungsvollen Konzepten - für mehr Leistungsfähigkeit und nachhaltigen Erfolg.

Ihr Motto: „Der Mensch steht im Mittelpunkt in seinen unterschiedlichen Rollen und Funktionen.“

Welches war das interessanteste Projekt, das Sie umgesetzt haben?
Für mich sind die Projekte am interessantesten, für die ich mich in neue und unbekannte Bereiche begeben muss. Mir neues Wissen kurzfristig anzueignen, spornt mich unheimlich an. Z.B. habe ich in meiner Vertriebslaufbahn bei einem amerikanischen Softwarehersteller spontan den Job eines Productmanagers angenommen und die gesamte Markteinführung für ein neues Produkt vorbereitet und umgesetzt. Das war super interessant und spannend - und lehrreich! Heute arbeite ich für Organisationen mit den Menschen, die dort tätig sind. Und da wir alle Individualisten sind, kann ich mir nie sicher sein, was mich wirklich erwartet. Das ist täglich eine neue Herausforderung und macht mir sehr viel Freude. Vor allem lerne ich jeden Tag dazu.

Welches war bisher die größte Herausforderung, mit der Sie konfrontiert wurden?
Die größte persönliche Herausforderung für mich ist es, jeden Tag aufs Neue die Balance zu halten. Ich liebe meinen Job und neige dann auch dazu, mein persönliches Umfeld und meine Bedürfnisse hinten an zu stellen oder zu übergehen. So wie mir geht es wahrscheinlich vielen Menschen. Alte Gewohnheiten und ungewünschtes Verhalten zu verändern erfordert neben Mut auch Disziplin und vor allem Ausdauer. Doch es lohnt sich in jedem Fall - für mehr Lebensqualität!☺

Gibt es Kunden, für die Sie nicht arbeiten würden?
Ehrlich gesagt, ich mag die “Geiz-ist-geil-Mentalität“ nicht. Für Qualität soll auch ein gutes Honorar gezahlt werden. Und im Übrigen verstehe ich auch nicht die Anbieter, die stets jedes anderes Angebot unterbieten, egal weit runter sie dabei gehen müssen, nur um den Auftrag zu bekommen. Ich kann meine Dienstleistung/mein Produkt nur optimieren und langfristig für meine Kunden mit hoher Qualität anbieten, wenn das Honorar auch angemessen ist.

Das Internet prägt die berufliche Karriere von Ulrich Hegge (geb. 1966). Bereits während des Jura-Studiums in Münster initiierte er 1991 das Internet-Pilotprojekt "DaWIN" (Förderung durch Bund und Land NRW) und gründete mit weiteren Partnern die Computerfachhandelszeitung "UpToDate". Nach dem erfolgreichen Studium war er 1994 zuerst bei der Schweriner Zeitung (Burda-Verlag) und ab Herbst 1995 bei Gruner+Jahr mitverantwortlich für den Aufbau der Online-Aktivitäten. 1997 wurde er zum Mitglied der Geschäftsleitung der G+J Electronic Media Services GmbH ernannt und koordinierte dort das Content Management aller G+J Websites.

Er begleitete das Thema „Digitale Medien“ in verschiedenen nationalen und internationalen Verbänden. Ab 1998 baute er als Geschäftsführender Gesellschafter das Technologieunternehmen e-dict GmbH & Co. KG, Hamburg auf, das eCommerce-Applikationen im Entertainment-Bereich entwickelt. Nach Gründung und erfolgreichen Jahren als CEO von wunderloop bis 2008 entwickelte er als Managing Director der Media Innovation Lab GmbH (Hubert Burda Media) bis August 2010 neue Formate und digitale Geschäftsmodelle. Aktuell gründet er, basierend auf seinen Erfahrungen aus der Beteiligung an bisher 8 Unternehmen und seinen Management-Positionen im Medienbereich, sein nächstes Unternehmen.

Welches war das interessanteste Projekt, das Sie umgesetzt haben?

Das ist schon eine ganze Weile her: Für den Launch von stern.de haben wir praktisch alles erfinden müssen. Es gab keine CMS, also haben wir eines mit Perl geschrieben. Es gab wenig Produktionserfahrung, aber wir haben eine Datenbank-basierte "Include"-Struktur für dynamische Inhalteproduktion entwickelt. Und was die Inhalte selbst anging - da haben wir einfach ausprobiert, was uns in den Sinn kam. Die spannendsten und anstrengendsten 9 Wochen meines Lebens. Ergebnis: Going live "under budget" & "in time".

Was war die schwierigste Erfahrung, die Sie mit einem Kunden gemacht haben?

Bei laufenden Leistungen die erste Rechnung nach fast einem Jahr bezahlt zu bekommen. Ein sehr großes italienisches Unternehmen...

Welches war bisher die größte Herausforderung, mit der Sie konfrontiert wurden?

Das Unternehmen erst runter von 40 auf 6 Leute herunterfahren, und dann nur aus dem Cashflow finanziert wieder profitabel zu wachsen - in einem Marktumfeld, das nach anderen Regeln tickt (VC Finanzierungen).