Besonders Unternehmen der IT-Branche begegnen immer wieder dem Phänomen unvollendeter Projekte – Grund ist oft eine gewisse Voreingenommenheit den Fähigkeiten von Kunden und eigenen Mitarbeitern gegenüber

von Walter Petri, PM Associate der PM Firefighters

Egal ob auf Kunden- oder Dienstleisterseite: wer in der IT-Branche arbeitet, kennt das Phänomen: Projekte, die zwar seit längerer Zeit fast fertig sind, aber trotzdem nie ganz beendet werden. Damit sind Projekte gemeint, die zu 90 Prozent dem vereinbarten Leistungsumfang entsprechen, aber nicht abgenommen werden können, weil beispielsweise Beschreibungen oder Übersetzungen fehlen. Für das Projektteam bedeutet dies oft eine regelrechte Erstarrung: Es geht nicht mehr voran, und die Ziellinie rückt immer weiter in die Ferne, während einer auf die Initiative des anderen wartet. Typisch für diese Phase sind kritische Urteile über die Disziplin, Motivation oder gar Qualifikation der Beteiligten. Diese Situation ist unangenehm für den Dienstleister, denn es ist nicht ungewöhnlich, erst nach der vollständigen Abnahme des Produkts zu zahlen. Außerdem sind solche Erfahrungen im Team eine große Belastung auch für künftige Projekte. Und auch für den Auftraggeber ist dieser Zustand nicht erfreulicher – denn mit einem unvollendeten Projekt können die gesetzten Ziele nur schwerlich erreicht werden.

Doch wie begegnet ein Projektmanager solchen „90-Prozent-Projekten“, um sie letztendlich erfolgreich zu beenden – besonders dann, wenn er als externer Krisenmanager hinzu gerufen wurde?

In vielen Fällen hat sich ein ressourcen- und motivationsorientiertes Vorgehen als effektiv erwiesen, für das psychologische und kommunikative Fähigkeiten für den Projektmanager eine größere Rolle spielen als klassische Projektmanagement-Techniken. Er übernimmt hier zu großen Teilen die Aufgaben eines Mediators, die die Fähigkeit zu empathischem Vorgehen in den Vordergrund stellen.

Wenn es um den erfolgreichen Abschluss eines „90%-Projektes“ geht, sollte die erste Frage den vorhandenen Ressourcen gelten:

Welche Qualifikationen und Kapazitäten sind im Team vorhanden? Dafür ist eine unabhängige, möglichst objektive Urteilsbildung besonders wichtig, da der Projektmanager bei der Beantwortung der Frage nach Ressourcen mit Eindrücken und Wertungen der Stakeholder konfrontiert wird, von denen er sich nicht beeinflussen lassen darf. Denn gerade an solchen Urteilen muss im Rahmen einer neuen Bewusstseinsbildung gearbeitet werden. Ein Umdenken ist nur im Team möglich und muss jeden mit einbeziehen, der mit dem Projekt befasst ist. Auch von Seiten der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes ist unbedingte Loyalität gegenüber allen Mitwirkenden des Projekts eine Grundvoraussetzung. Unabdingbar hierfür ist, dass das Top-Management zuvor vom neuen Konzept überzeugt wird.

Eine weitere relevante Frage ist die, worauf die aktuelle Situation zurückzuführen ist: Auf einen Mangel an personellen Kapazitäten, auf die Kompetenz der Projektmitarbeiter oder aber auf deren Einstellung. Die Beantwortung dieser Frage erfordert ein hohes Maß an Erfahrung und eine gute Portion Fingerspitzengefühl von Seiten des Projektmanagers, Darüber hinaus ist die Beantwortung der folgenden Fragen von essentieller Wichtigkeit: Welche Ressourcen werden benötigt, um das Projekt abzuschließen? Reichen die vorhandenen Ressourcen dafür aus? Die genaue Betrachtung der formalen Rahmenbedingungen steht ebenfalls auf der Aufgabenliste des Projektmanagers: Hinderliche Vertragskonstellationen, schwierige Hierarchien, mangelhafte Besprechungsroutinen und eine unvollständige Dokumentation können Stolpersteine für ein gelungenes Projekt darstellen und müssen daher gegebenenfalls optimiert werden.

Der nächste Schritt ist das Aktivieren der tatsächlich vorhandenen Fähigkeiten mit Hilfe positiver Erfahrungen aus der Vergangenheit

Alle Ressourcen, die in der Vergangenheit erfolgreich eingesetzt wurden, können auch in der aktuellen Situation wieder aktiviert werden. Dazu wird zunächst eine Analyse der aktuellen Situation und ihrer Ursachen benötigt. Dies funktioniert jedoch nur dann, wenn alle Beteiligten Einfühlungsvermögen für diejenigen entwickeln, die ihrer Meinung nach die Schuld an der Stagnation des Projektes tragen. Hierfür ist es unerlässlich, zu verstehen, wie die anderen Parteien fühlen, denken und handeln. Gegenseitige Beschuldigungen wie „mit diesen Mitarbeitern schaffen wir es nie“ oder „auf diese Leute ist kein Verlass“ müssen unterlassen werden, stattdessen geht es um die Konfrontation jedes einzelnen Teammitglieds mit der Frage: „Was kannst Du tun, um zum erfolgreichen Abschluss des Projekts beizutragen?“ Dabei ist auch die Bereitschaft gefordert, Aufgaben zu übernehmen, die ursprünglich von der anderen Partei erledigt werden sollten.

Abschließend folgt die gemeinsame Erarbeitung der Schritte, die zum erfolgreichen Abschluss des Projekts notwendig sind. Dafür ist ein detaillierter Zeitplan, dessen Umsetzung detailliert vorbereitet und abgestimmt werden muss, erforderlich. Im Idealfall wird die Lösung zunächst simuliert und trainiert, bevor es an die tatsächliche Umsetzung geht. Bei der Umsetzung ist der Projektmanager gut beraten, größten Wert auf schnelle Erfolge zu legen. Diese auch gebührend wertzuschätzen und zu feiern trägt maßgeblich zur weiteren Motivation im Team bei

Folgende Fragen helfen bei der Bewertung eines „90-Prozent-Projekts“:

- Wie reden die Projekt-Mitarbeiter mit- und übereinander? In welcher Atmosphäre findet die Kommunikation statt, welche Routinen gibt es?

- Wird Verantwortung gerne auf Andere verschoben?

- Ist die Bereitschaft im Team vorhanden, eine Veränderung mitzutragen?

- Wie lösungsorientiert denken die Mitarbeiter?

- Welche praktischen Erfahrungen haben die Mitarbeiter in der bisherigen Zusammenarbeit gemacht - zeigen sie sich als Teamplayer?

- Wie einfühlsam und offen sind die Beteiligten für die Belange der Anderen?

- Existieren im Team Vorurteile im Hinblick auf die gesellschaftlichen und kulturellen Besonderheiten eventueller ausländischer Beteiligter?

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Relevanz der Softskills – im Besonderen das Verständnis von Gruppendynamik und die Fähigkeit zur Empathie –  in den letzten Jahren stark zugenommen hat. Projektmanager müssen sich intensiv mit den Skills der Teammitglieder und mit der Teamzusammensetzung auseinandersetzen, um Hochleistungsteams bilden zu können, komplexe Projekte erfolgreich durchzuführen und diese abschließen zu können. So kann das Risiko, in „90-Prozent-Projekten“ stecken zu bleiben, minimiert werden.

Der Autor
Walter Petri ist PM Associate bei der PM Firefighters Project Management GmbH (www.pm-firefighters.eu). Seit 1985 arbeitet er im Projektmanagement nach internationalen Standards wie PMI, IPMA und CMMI. Nachdem er über lange Zeit die harten Fakten des magischen PM-Dreiecks (Qualität, Budget, Termine) gesteuert und erfüllt hat, arbeitete er in den letzten Jahren immer intensiver an den Softskills in seinen Projektteams.